Le insidie del "principio di Peter"

Scritto da Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda, Cesare Garofalo
Numero 219 - anno 2010 - pagg.
Alla fine degli anni ’60 lo psicologo canadese Laurence J. Peter cercò di persuadere la comunità scientifica e l’opinione pubblica del fatto che il fenomeno della diffusione dell’incompetenza nelle pubbliche amministrazioni e nelle aziende private avrebbe potuto dipendere da una interpretazione “ingenua” del principio meritocratico. Peter mise allo scoperto un’insidia nascosta tra le pieghe del meccanismo di promozione adottato da qualsiasi organizzazione gerarchica, che tenda a premiare i suoi membri migliori collocandoli in posizioni di sempre maggiore responsabilità: sotto queste condizioni, sostenne Peter, ogni membro dell’organizzazione salirà inevitabilmente lungo la scala gerarchica fino a raggiungere «un livello in cui è incompetente a svolgere le proprie funzioni» (Peter e Hull, 1969). Questo principio, che da allora è conosciuto come principio di Peter, pur sembrando in apparenza paradossale o irragionevole, ad uno sguardo più attento si rivela invece assolutamente plausibile. Infatti, come osservò lo stesso Peter, se si è promossi al livello successivo della scala gerarchica perché si è molto bravi a fare il proprio lavoro, nulla garantisce che la nuova mansione, comportando in genere oltre a maggiori responsabilità anche abilità e competenze diverse, possa essere eseguita con lo stesso rendimento della mansione precedente. Ad esempio, è evidente che si può essere un eccellente ricercatore ma un professore didatticamente inadeguato; un impiegato modello ma un disastroso manager; un eccellente soldato ma un cattivo comandante; un ottimo insegnante ma un pessimo preside; un professionista di successo ma un politico incompetente… e gli esempi potrebbero continuare a lungo. Un’interpretazione meno ingenua del principio meritocratico suggerirebbe invece di spostare in una posizione vacante all’interno di un’organizzazione la persona con le caratteristiche più adatte per la nuova mansione. Ma come è possibile trovare la persona giusta per il posto giusto? Come scegliere chi avviare alla nuova posizione, investendo su di lui/lei in formazione e addestramento? Affidarsi ai test attitudinali e/o ai periodi di prova, come in effetti già fanno molte aziende e organizzazioni pubbliche e private, può essere un metodo costoso e comunque di incerta efficacia. Inoltre, le retrocessioni al termine di un periodo di prova sono piuttosto rare, anche perché, almeno nel breve periodo, risultano spesso poco convenienti per l’azienda stessa.